"Människorna är kärnan i vår framgång"
Alla på STIHL pratar om förvandling nuförtiden. Och det innebär naturligtvis mycket arbete för HR-avdelningen, och förändringarna slutar inte där. Vi träffade Dr Michael Prochaska, styrelseledamot med ansvar för personalfrågor och juridiska frågor, för att prata om de utmaningar som HR står inför världen över, hur förändringarna hanteras och vilka grundprinciper som förblir desamma medan så mycket annat förändras.
Dr. Prochaska, du har varit styrelseledamot med ansvar för personalfrågor och juridiska frågor på STIHL sedan 2012. Hur har ditt dagliga arbete förändrats sedan dess?
DR MICHAEL PROCHASKA:Först och främst vill jag notera att alla trender har varit utmärkta! Låt oss börja med intäkter och antal anställda: År 2012 låg STIHLs omsättning på strax under 2,8 miljarder euro, och vi hade drygt 12 000 anställda världen över. Idag har vi 5,2 miljarder euro och nästan 20 000 anställda. Företaget har haft en riktigt kraftig tillväxt under de senaste 12 åren. Produktsortimentet har mer eller mindre fördubblats i storlek, med större variation, och vi har riktat vårt fokus mot batterisegmentet som en viktig andra stöttepelare. Det har också skett många generationsväxlingar sedan starten av min karriär: Den andra generationen av Stihl-familjen lämnade över ansvaret till den tredje, och mina tidigare kollegor i ledningsgruppen har nu alla gått i pension, tillsammans med många erfarna chefer på alla nivåer i hela företaget. På den tiden var personalarbetet på STIHL mer inriktat mot den administrativa sidan, men det har också förändrats. Det dagliga arbetet är bredare nu, mer globalt och mycket mer digitalt. Det får mig att le när jag tänker tillbaka på det nu, men jag var den första styrelseledamoten med en modern BlackBerry år 2012. De finns inte längre, men smartphones och digitala applikationer har blivit en integrerad del av hur anställda organiserar sitt arbete.
Men en sak som inte har förändrats under hela denna tid är vår unika företagskultur, grundad på grundläggande värderingar som introducerats av Stihl-familjen, såsom ekonomiskt oberoende, innovationsanda, kvalitetsmedvetenhet och goda arbetsrelationer baserade på partnerskap. Dessa värderingar är desto viktigare i tider av stora förändringar eftersom de ger vägledning och stabilitet. 40.0px;">Hur har HR-arbetet förändrats under denna period?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Kärnan i personalarbetet på STIHL har förblivit densamma: Målet är fortfarande att skapa arbetsförhållanden och en företagskultur världen över som gör STIHL attraktivt både internt och externt. När det gäller våra anställda har vi nu en mängd olika generationer ombord, från babyboomers och Generation X till Millennials och Generation Z: alla med olika krav, men också med olika färdigheter som vi kan använda när vi tillsammans framgångsrikt formar STIHLs omvandling.
Det har alltid funnits en blandning av generationer på företaget, och jag personligen tycker att det är mycket värdefullt. En annan enorm förändring är den digitala transformationen, som har accelererats avsevärt av coronaviruspandemin. Numera använder vi mycket mer digital teknik inom alla delar av företaget, inklusive HR, än vi gjorde för bara några år sedan. Dessutom verkar STIHL mycket mer globalt som företag, en förändring som vi också kan se återspeglas inom HR i form av nya strukturer och processer samt större internationell kontakt.
Vilka förändringar/innovationer är du särskilt stolt över?
DR MICHAEL PROCHASKA:Vår HR-organisation har moderniserats avsevärt de senaste åren. Vi följer en tydlig HR-strategi och är noggranna i att implementera den globalt genom gemensamma initiativ. Detta bryter inte bara ner gamla lokala mönster och tankesätt, utan har också lett till en mycket större dialog och samarbete med kollegor inom hela STIHL-gruppen. Vi har gemensamma ambitioner och mål för HR-arbetet och en tydlig bild av hur vi bäst kan stödja företaget, medarbetarna och cheferna. Vi går framåt i takt. Därför är jag stolt över mitt team, som har initierat och framgångsrikt genomfört många förändringar under åren. Det har inte alltid varit lätt. Tillsammans vägleds vi av fem handlingsområden – ledarskap, utbildning, digital transformation, medarbetare och processer. Vi implementerar dem konsekvent med lämpliga åtgärder.
Vårt starka arbetsgivarvarumärke, de utmärkta arbetsvillkoren och lönen vi erbjuder, våra sociala förmåner och våra utbildnings- och utvecklingsprogram är alla tillgångar som vi kan använda till vår fördel både lokalt och globalt. Jag är särskilt glad att vi nu anordnar ett årligt digitalt ledarskapstoppmöte med 2 500 deltagare från hela världen och internationella ledarskapsutvecklingsprogram. Dessutom blir 2025 första gången som medarbetarundersökningen ”Pulse Check” genomförs på alla platser världen över. SuccessFactors, ett globalt masterdatasystem med många HR-funktioner, kommer också snart att lanseras. Allt detta är endast möjligt i nära samarbete med alla HR-kollegor i hela STIHLs värld.
Du har nämnt transformation. STIHL genomgår just nu en stor förvandling. Vad innebär detta för anställda och chefer, jobbprofiler och så vidare?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Vi är redan världsledande inom bensinsegmentet, och nu omvandlas vi till ett företag som också siktar på att bli ledande inom sladdlösa produkter.
Det finns inget alternativ till denna omvandling, och den är mycket utmanande. Det påverkar oss alla. Det kräver att alla anställda är villiga att lära sig och förändras, är öppna för nya idéer, är flexibla och har modet att lämna bekant mark och ge sig ut på okända vatten. För de som arbetar inom HR innebär detta att ge heltäckande stöd för de transformationsprocesser som är involverade genom aspekter som förändringsledning och utbildningsaktiviteter. Nya globala funktionella ansvarsområden medför förändringar i ledarskapet och hur vi arbetar tillsammans, och de kräver nya ledarskapsmetoder. Generellt sett spelar STIHL-chefer en nyckelroll i omvandlingen genom att de fungerar som förebilder och även har i uppgift att minska rädslan för förändring inom sina team och betona de positiva aspekterna. Utöver det är omvandlingen förknippad med nya jobbprofiler och kvalifikationer, vilka behövs för att möta de förändrade kraven.
Vi är särskilt medvetna om bristen på kvalificerad arbetskraft och har i årtionden varit engagerade i att erbjuda unga människor karriär- och utvecklingsmöjligheter utöver renodlad yrkesutbildning.
Vad behöver HR-chefer vara särskilt uppmärksamma på nuförtiden? Vilka är behoven och förväntningarna hos den befintliga arbetskraften och de sökande?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Numera måste vi ägna särskild uppmärksamhet åt att säkerställa att våra mellanmänskliga kontakter styrs av våra värderingar, eftersom detta alltid har legat till grund för en god arbetsatmosfär, gott samarbete och företagsframgångar på STIHL. I tider av stora förändringar och en mångfaldig arbetsstyrka är det avgörande att vara öppen för olika tankesätt, olika tillvägagångssätt och arbetsstilar. Att ha olika kompetenser och perspektiv kan vara en verklig tillgång för företaget. Samtidigt, utöver de många förmåner som STIHL erbjuder, förväntar sig både anställda och sökande rättvis behandling och möjligheter till tillväxt och utveckling i en respektfull och stödjande miljö. 40px;">Det här numrets huvudartikel handlar helt om den mänskliga faktorn. Vad betyder det hos STIHL eller för STIHL?
DR. MICHAEL PROCHASKA: På STIHL har våra medarbetare alltid varit kärnan i vår framgång. Vår företagskultur bygger på deras hårda arbete och engagemang samt en känsla av gemenskap, vilket bland annat visar sig i att stödja kollegor i svåra tider. Många anställda har varit en del av STIHL i årtionden, i vissa fall i generationer, så vi är ett genuint familjeföretag på flera sätt. Vi måste fokusera på att upprätthålla denna känsla av sammanhållning, särskilt i turbulenta tider. För att uppnå detta är det avgörande att verkligen vara engagerad och förstå vad våra medarbetare behöver. Det är en av anledningarna till att vi kommer att genomföra ”Pulse Check” nästa år för att få värdefulla insikter inför framtiden. Jag är verkligen ivrig att se resultaten..
Finns det något du särskilt ser fram emot?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Företagsstrategin ”STIHL Trail 2030”, som antagits av hela ledningsgruppen och Stihl-familjen, har stakat ut vår framtida väg. Men en strategi har inget inneboende värde i sig själv. Strategi mäts alltid genom dess genomförande. Det gäller för företaget som helhet och även för det arbete vi gör inom HR. Genom att anta en global samordning av HR-organisationen och våra initiativ har vi redan tagit viktiga första steg för att stödja företaget så gott vi kan genom transformationen. Vi kan inte slarva med våra ansträngningar nu. Vi har en lång väg framför oss. Om vi fokuserar på våra styrkor och våra värderingar kommer vi att övervinna dessa förändringar, det är jag säker på. 40.0px;">Tack för att du pratade med oss, Dr. Prochaska.
