STIHLs styrelseledamot Martin Schwarz: Intervju om globalisering

Familjeföretaget STIHL, med huvudkontor i Waiblingen, Tyskland, är en global aktör som utvecklar, tillverkar och säljer elverktyg för skogsbruk, jordbruk samt trädgårds- och landskapsskötsel. En diskussion med Martin Schwarz, styrelseledamot för produktion och materialhantering sedan januari 2020, om riskminimering i svåra tider.

Herr Schwarz, många komponenter i STIHL-produkter tillverkas internt. Varför är det så?

Martin Schwarz: Det är baserat på företagets ursprung: Vi utvecklar banbrytande teknik. Vår egenproduktion innebär att vi kan skräddarsy kärnkomponenter efter våra behov utan kompromisser, och det har vi gjort länge. Vår företagsgrupp har vuxit i över 50 år, med början i etableringen av en magnesiumgjutningsanläggning i Eifelregionen år 1971. Vi tillverkar nu våra komponenter i sju länder världen över. Men även med en vertikal integration på mer än 50 % köper vi naturligtvis in delar och odlar djupa, långsiktiga och samarbetsinriktade leverantörsrelationer.

Påverkades eller påverkades era globala leveranskedjor av pandemi- eller krigsrelaterade problem?

Det fanns betydande problem med internationell transport, och dessa effekter kvarstår. Därför investerar vi, både i vårt produktionsnätverk och hos våra leverantörer, så att vi kan förkorta interna och externa leveranskedjor. Det ryska anfallskriget mot Ukraina, som vi fördömer i de starkaste ordalag, har påverkat oss på två sätt: Vi var tvungna att transportera personalen på vårt säljbolag i Kiev i säkerhet, tillsammans med deras familjer. Vi har också samarbetat med våra ukrainska leverantörer av kabelhärvor och gummidelar för att minska risken för människor och försörjningsavbrott, till exempel genom att återställa skyddsrum. En del av produktionen har flyttats till andra länder eller tagits in i vår egen produktion.

Vilka konsekvenser får situationen för er produktionsutveckling?

Vi är beroende av en globaliserad ekonomi för både försäljning och inköp. Ändå måste vi minska risken. Till exempel minskar vi interna komponentflöden genom att producera plastdelar i både USA och Tyskland. Där detta inte är meningsfullt av tekniska och kostnadsmässiga skäl, som är fallet med cylindertillverkning i Brasilien, försöker vi kompensera för risken genom att bygga upp buffertlager. STIHLs sunda kapitalstruktur hjälper oss att göra detta. Dessutom för vi diskussioner med leverantörer om vilka delar i den interkontinentala kedjan vi kan inkludera i vår egen produktion eller lägga ut på leverantörer.

Hur fattar ni nödvändiga beslut mitt i den spända globala och ekonomiska situationen?

Fram till nu har våra affärsbeslut främst styrts av kvalitet och nedströmskostnader. Nu är motståndskraftiga leveranskedjor och hållbarhet ytterligare överväganden som ges större vikt än tidigare. Vi utökar beslutskriterierna och införlivar enormt mångsidiga perspektiv i företaget. Detta är ett komplicerat tillvägagångssätt men det leder till rätt beslut, vilket också innebär att vi måste ta risker. Den nuvarande situationen kan i huvudsak visualiseras som strålar som konvergerar när de passerar genom ett förstoringsglas: Det finns ett ensidigt beroende av enskilda försörjningskällor, vilket verkligen understryker vikten av en riskreduceringsstrategi på politisk nivå. Vårt beroende av rysk gas, halvledare från Taiwan och sällsynta jordartsmetaller från Kina kan bara minskas inom det europeiska nätverket eller i ett sammanhang med västerländska värderingar och miljöer.