"Vi strävar efter dubbelt teknologiskt ledarskap"
Michael Traub har varit ordförande för STIHLs styrelse i nästan två år nu. I sin intervju med ”Blick ins Werk”, under en rundtur i anläggning 2 i Waiblingen, berättar han om företagets nuvarande affärsutveckling och rätt strategi för att bemästra framtidens utmaningar. Fokus ligger på sladdlös omvandling och tekniskt ledarskap inom bensindrivna och sladdlösa produkter.
Hur känner du dig efter 2 år tillbaka i Tyskland?
MICHAEL TRAUB: Jag känner mig väldigt bekväm här i landet, särskilt i vårt internationellt inriktade familjeföretag. Jag vill ta tillfället i akt att tacka alla kollegor för deras varma välkomnande och för deras breda, konstruktiva stöd för mitt arbete.
Du bodde utomlands i 20 år innan du började på STIHL. Hur har Tyskland förändrats enligt din åsikt?
MICHAEL TRAUB: Jag ser fortfarande mentaliteten i Tyskland som jordnära, noggrann och värderingsbaserad. Det är ett mycket levande och älskvärt land med smarta och motiverade människor. Dessutom präglas samhället av mångkulturell mångfald. För att bibehålla välståndsnivån skulle jag vilja se mer förändringsvilja och flexibilitet inom vissa områden. Och byråkratin i det här landet är ibland avsevärd. Tyvärr faller kraven på att minska den byråkratiska bördan i stor utsträckning för döva öron.
Du har sedan dess besökt många STIHL-anläggningar i Tyskland och utomlands och pratat med anställda, fackhandlare och affärspartners. Vad har du lagt märke till? Vad står det här företaget för?
MICHAEL TRAUB: Företaget är inriktat på långsiktighet – tack vare våra engagerade aktieägare som återinvesterar majoriteten av sina vinster. Det handlar bara om människor här. Medarbetarna har en STIHL-anda, identifierar sig starkt med företaget och är mycket motiverade och engagerade. Jag vill tacka våra anställda runt om i världen för deras starka engagemang i vårt familjeföretag. De är den viktigaste framgångsfaktorn. Våra kunder litar på vårt varumärke och uppskattar den höga kvaliteten på våra produkter.
...bensin och sladdlösa produkter?
MICHAEL TRAUB: När det gäller bensinprodukter är vår kvalitet känd över hela världen och nästan legendarisk. Vi är också ledande inom professionella sladdlösa produkter. Inom konsumentsegmentet behöver vi dock fortfarande utveckla vårt tekniska ledarskap och erkännande. Förvandlingen från bensindriven till sladdlös är i full gång. Här behöver vi större förändringsvilja och förändringstakt i företaget. Vi har fortfarande mycket "bensin i blodet" och behöver fokusera starkare på sladdlösa bilar.
Hur går affärsutvecklingen för STIHL just nu?
MICHAEL TRAUB: Åren av mycket stark tillväxt är över för nu. År 2023 ligger vi betydligt under föregående års siffror och under våra planerade nivåer vad gäller försäljning och produktion. Detta gäller för koncernen som helhet, men även för moderbolaget. Och vår omsättning har också minskat. Vi har därför minskat kostnaderna under året för att stabilisera resultatet. Dessutom har vi varit tvungna att minska produktionsprogrammen och genomföra personalanpassningar på alla platser – men vi har gjort det på ett avvägt sätt och med ett sunt perspektiv. Vårt mål är att stärka företagets konkurrenskraft så att vi kan skydda jobben på lång sikt.
Kan du berätta mer om det? Var står vi jämfört med konkurrenterna i vår bransch?
MICHAEL TRAUB: Den nuvarande utvecklingen är typisk för vår bransch för utomhusutrustning, med vilket jag menar produktsegmentet trädgårds-, skogsbruks- och byggutrustning. De konkurrenter som växte ännu mer än vi gjorde under senare år upplever nu särskilt betydande förluster. Det bör också noteras att vi har haft nästan tvåsiffriga tillväxttal de senaste tre åren. Vi växte från 3,9 miljarder euro år 2019 till 5,5 miljarder euro år 2022. Men eran med coronaviruspandemiboomen, då människor var tvungna att stanna hemma och därför investerade i hus och trädgård, är över. Nu spenderar de sina pengar på resor och att äta ute igen. Dessutom påverkas våra liv av globala kriser och nya krig. Höga energipriser, allmän ekonomisk svaghet och hög inflation påverkar vår försäljning negativt. Därför är jag övertygad om att vi befinner oss i en fas av tillfällig konsolidering av marknaderna.
Så det är bara ett tillfälligt problem?
MICHAEL TRAUB: Vi tar det på största allvar. Vi skulle definitivt kunna stå inför ett bestående problem om vi inte vidtog motåtgärder och lät allt gå som det är. Men som ledningsgrupp kom vi tidigt överens, och i nära kontakt med familjen Stihl, om att vi skulle genomföra lämpliga åtgärder i den operativa verksamheten för att styra företaget säkert genom denna utmanande tid. Detta är den operativa uppgiften vi har som ledning. Mitt antagande är att den svaga ekonomin inte kommer att återhämta sig vid årsskiftet, vilket innebär att vi kan behöva justera vårt produktionsprogram ytterligare både hos moderbolaget och inom STIHL-gruppen.
Vi hade leveransproblem under pandemin. Våra kunder fick ibland vänta länge på produkter. Gör vi det bättre nu i detta avseende?
MICHAEL TRAUB: Produktions-, material- och logistikavdelningarna har samarbetat fantastiskt bra och åtgärdat eftersläpningar så att vi återigen kan förse våra auktoriserade återförsäljare med nästan alla produkter i tid. För närvarande har återförsäljare höga lagernivåer som först måste säljas ut. Detta är ytterligare en anledning till att våra återförsäljare är försiktiga med att lägga beställningar. Först när återförsäljarnas lager är betydligt minskade kommer vår försäljning att öka igen.
Och när kommer försäljningen att öka igen? Vad är din förväntan?
MICHAEL TRAUB: Jag förväntar mig en kontinuerlig förbättring tidigast under andra halvåret i år. Dessutom arbetar vi med att optimera nivån och strukturen på våra egna varulager i moderbolaget och koncernen, eftersom höga lagernivåer binder betydande kapital. Detta kostar mycket pengar, och vi vill förbättra oss avsevärt här.
Utöver dessa operativa uppgifter, vilka är de grundläggande utmaningarna för STIHL? Vad är vår prioritet?
MICHAEL TRAUB: Världen omkring oss blir mer instabil och förändras allt snabbare. Detta påverkar våra marknader, produkter, kunder, konkurrenter, leverantörer etc. För oss innebär det framför allt att hitta ett svar på den minskade försäljningen av bensindrivna produkter och att ta hänsyn till den ökande betydelsen av sladdlös teknik. Konkurrensen inom segmentet för sladdlösa bilar är betydligt hårdare än inom bensinsegmentet. Vår högsta prioritet är därför den trådlösa omvandlingen och det därmed sammanhängande målet att bli det ledande företaget inom trådlös teknik för våra kunder – det vill säga inom det professionella och hushållssegmentet inom utomhusutrustning.
Och hur ser STIHLs strategi ut för att uppnå dessa mål?
MICHAEL TRAUB: Vi strävar efter ledarskap inom två teknologier – både bensindrivna och sladdlösa produkter. Vi kommer dock att behöva göra betydligt fler investeringar i trådlös teknik i framtiden – i människor, maskiner, marknader och teknik. För detta ändamål har vi infört vår strategi ”Batteri först”. Det innebär att vi prioriterar att fokusera våra aktiviteter och resurser på trådlös teknik. Vi vill tredubbla vår intäktsnivå från trådlösa enheter från 2022 till 2028. Därför har vi initierat ett antal åtgärder som vi samlar inom det strategiska åtgärdsområdet ”Batteriomvandlingsprogram”.
Och hur kommer vi att utnyttja våra andra affärsområden?
MICHAEL TRAUB: Vår strategi kan bara bli framgångsrik om vi fullt ut utnyttjar potentialen i alla affärsområden. Inom bensinbranschen kommer vi att fortsätta vara teknikledande inom högpresterande applikationer. Samtidigt kommer vi att mildra den pågående substitutionen av förbränningsmotorer med sladdlösa motorer i utvecklade länder genom tillväxt på tillväxtmarknader. Inom eftermarknadsverksamheten ligger fokus på att penetrera befintliga marknader och expandera reservdels- och serviceverksamheten. Lönsamheten i dessa två segment kommer att ligga till grund för vår batteritransformation.
Det här är mycket omfattande projekt. Är de uppnåeliga med dagens affärsorganisation eller behöver vi nya strukturer och processer för detta? Och vilken roll spelar moderbolaget?
MICHAEL TRAUB: Det tyska läget är centralt för detta. Detta är företagsgruppens huvudkontor. De viktigaste strategiska och operativa åtgärderna förbereds och beslutas i Waiblingen. Men vi vet också att vi inte kan övervinna framtidens utmaningar ensamma från Tyskland – tvärtom. Vi kommer bara att lyckas i ett globalt nätverk och som ett internationellt STIHL-team. Med detta i åtanke strävar vi efter ett nytt och starkare partnerskap med våra anslutna företag. Vi vill uppnå detta inom ramen för MOVE, genom en ny organisationsstruktur och bolagsstyrning som är konsekvent över hela världen. Tydligt definierade strukturer och samarbetsformer definieras för de olika företagsfunktionerna, såsom försäljning, marknadsföring, inköp eller HR. Det innebär att resurser också kan samlas över hela världen i våra anslutna företags regionala centra (regionala hubbar), för att vi bättre ska kunna samordna oss med varandra och stödja varandra. Tillsammans kan vi sedan använda den återvunna energin från detta för att erbjuda våra kunder ännu bättre produkter och lösningar.
Du nämnde att moderbolaget spelar en central roll. Gäller det även produktion?
MICHAEL TRAUB: Det gäller produktion så länge den tyska anläggningen är konkurrenskraftig. Vår konkurrenskraft i det här landet minskar dock stadigt. Höga energipriser, en allvarlig brist på kvalificerad arbetskraft, överdriven byråkrati, höga löner och därmed sammanhängande arbetskraftskostnader plus en skattebörda som ligger över det internationella genomsnittet gör den tyska platsen alltmer oattraktiv för företag. Ändå kommer vi att göra investeringar här på anläggningen i Waiblingen, till exempel i egen produktion av EC-motorer till våra professionella sladdlösa elverktyg. Detta beror främst på Stihl-familjens djupa band till denna region. Dessutom är närheten till vår utvecklingsavdelning en fördel med denna innovativa teknik. Men för att familjeföretag ska kunna investera mer här på lång sikt måste entreprenöriell verksamhet i Tyskland bli mer lönsam igen. Tyvärr ser jag inte mycket utsikter till det just nu.
Vad får dig att tro det?
MICHAEL TRAUB: Tyskland har enorma problem som landsort och befinner sig i en recession. Direktinvesteringar från utländska företag är låga här i Tyskland. Och mitt i den här situationen pågår en diskussion om en fyradagarsvecka med full lön. Det är helt orealistiskt. Det skulle resultera i ännu större migration av värdeskapande och jobb från Tyskland till andra länder. Det vill säkert ingen. Istället för att prata om att arbeta mindre, borde vi leta efter sätt att införa mer flexibilitet i arbetslivet.
Låt oss lämna politiken och gå tillbaka till STIHL. Vilka är dina planer för företaget under 2024?
MICHAEL TRAUB: Som direktion kommer vi att arbeta tillsammans för att genomföra våra strategiska projekt och åtgärder mer intensivt nästa år. Inom koncernen börjar vi utveckla våra globala organisationsstrukturer och processer inom viktiga koncernfunktioner. Och som ett exempel på ett av de viktigaste strategiska handlingsområdena för STIHL-gruppen vill jag nämna ETT STIHL-företag. Hittills har 25 STIHL-försäljningsbolag och ett produktionsbolag konverterats till det nya S/4HANA-process- och systemlandskapet. Ytterligare 3 säljbolag och 2 produktionsbolag är för närvarande under utrullning. Förberedelserna för ONE STIHL är redan i full gång på moderbolaget och i Brasilien. Jag ber alla berörda anställda om deras engagerade stöd i implementeringen.
Och kan du berätta om dina personliga planer för nästa år?
MICHAEL TRAUB: Jag är ett stort fan av STIHL elcykelleasing och har precis skaffat en elcykel – med prestandamotorn från Bosch. Nästa år kommer jag ibland att cykla till jobbet. Min fru och jag kommer också att utforska regionen med cykel på helgerna. Det finns fortfarande mycket att upptäcka där...
Tack så mycket för att du pratade med oss, herr Traub.
